苏州企业管理咨询公司哪家企业好？业务指标都能完成，公司管理的指标总是完成得不够理想；只注重眼前利益，没有长远的设想以及为长远设想所做的准备工作；考核指标仅仅关注结果，倒是过程混乱，流程不清晰；考核内容只关注财务指标，不能有前瞻性和预测性；

行隆咨询提供《平衡计分卡BSC》咨询服务，平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton开发的一种绩效评价体系, 平衡计分卡以使战略能够转变为行动;目前平衡计分卡已经发展为战略管理的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

开展前期的宣传、组织、培训和学习工作，要让员工知道这个事情，要让企业的每一个人都知道薪酬管理变革的这种重要性。有些企业做薪酬管理的变革，他的宣传时间跨度是很长的，最长的宣传有半年时间，包括这些培训，因为这个企业转型是从事业单位就是国家的科学院所，改制成为国有企业单位，所有人的思想观念都是停留在原有事业单位的那种分配制度，在这种情况之下，要改变一些人的想法，改变薪酬文化是需要时间的，需要大量的前期的宣传、培训和学习，同时，企业高层要亲自倡导。

薪酬管理的变革成败，在企业里面人员准备取决于三个层面：

（一）高层的倡导

就是企业的最高领导应当亲自来倡导这件事情，要告诉员工我们进行企业薪酬变革对于企业未来发展的战略意义是什么，就是向后看现在做的这个事情五年以后我们会是什么样的，对于我们企业未来业务的扩张、业务的发展能起到什么样的支持的作用，同时也要向员工传递一个信息，企业的高层具有把薪酬管理变革进行到底的一个决心，要传递给员工一种信息，做薪酬管理的变革是势在必行的，企业的领导班子是下了决心来做这件事情。

（二）中层经理要参与

就是在做薪酬管理变革的时候，强调对中层干部的培训，因为薪酬管理、绩效管理，包括流程再造，所有的这些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者来进行操作的，也就是我们通常所讲的，人力资源管理绝对不仅仅是人力资源部门的事情，作为一个部门的经理、部门的主管，只要有下属的员工，就会涉及到一个管人的问题，如何管好你的团队的问题。

评价一个管理者的业绩，不是你个人的英雄主义，比如考核一个研发经理的指标，绝对不是单一的所谓的研发项目，不会按照高级研发工程师的指标来对他进行考核，对他的评价是他带了一个研发团队，搞了多少个研发项目，他对团队的绩效负责。

所以，中层经理必须要掌握人力资源操作的工具和方法，做薪酬变革的时候同样如此，要对中层经理进行培训，在很多企业里面发现一种现象，就是不同的职能一些人员，往往会强调自己职能的重要性。有个销售总监就认为搞人力资源没有用，为什么他会那样认为呢？是因为他的能力素质模型里，销售管理的知识是八级，人力资源管理的知识是负一级，很多企业出现这种现象。因为他不懂所以就不认同。

（三）基层员工要理解

中层要参与，基层员工要理解，要能够理解进行变革的重要意义，所以要对基层员工进行相关的宣传，要让他们知道进行薪酬管理变革对于企业未来发展的重要战略意义。

企业应当以战略作为管理的核心，在设计薪酬操作的时候，也要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略。在薪酬操作里，要对薪酬的战略进行前瞻性的思考，薪酬的战略是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。

薪酬设计七步法共分七个操作步骤：前期准备就是组建薪酬推进的团队，编制相应的计划，同时要做前期的调查，组织相关的宣传和学习；澄清企业薪酬的战略，也就是薪酬如何协同于企业未来的发展战略目标；职位评估是一个操作步骤；薪酬数据的搜集和深度分析；设计薪资的构架，包括福利的设计，以及薪酬管理运作体系的设计。