确定内部运营指标要求你和你公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标，我们在内部运营方面应该擅长哪些？在设置公司层面的内部运营目标与指标时，你们应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程，这些流程还应当对你们确定的战略重点有十分强大的支寄持作用。

卡普兰与诺顿提出平衡记分卡有别于传统的目标设定方法，在内部运构营方面，它要求你们对你公司整体的流程进行检视，这也是平衡记分卡与其建他考核方法的显著区别。他们提供了一个普通价值链的模式为企业确定内盒部流程的模板，他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流程和售的后服务流程三个基本流程：创新流程一般有两个十分主要的步骤，一是市场平调查，企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场衡并挖掘现有顾客的潜在需要。在完成市场调查后，企业要根据市场调查所记反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品（或进行产品改良），随后进贫行应用技术的调研，考量技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发了；日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为编止的整个活动过程。这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意制的产品与服务，它包括接受订单、采购、生产加工、交货等步骤的活动；售后绩服务流程是卡普兰与诺顿提供的价值链模板的最后一个环节，包括提供担上保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。

卡普兰与诺顿提供内部价值链模板有效地改变并扩展了企业衡量自身内部运作有效性的视角，但是在强调“管理出效益”的今天，再好的基础运作如果离开或忽略了管理支持流程仍旧是不可取的。在这里我们应当在他们提供的基础上进行思路的扩展，将管理支持流程纳入到我们关注的视线中来，考虑针对它们进行考核指标的设置。