平还应当指出的是：卡普兰与诺顿提供的只是一个通用的模板，它只是为衡我们提供了一个如何选择内部运营目标与指标的基本思路。实际上企业内记部流程并非如其描述的那么简单，不同行业、不同的企业在内部流程上都存分在着不同的差异性。因此我们建议在设定内部运营目标与指标时你首先要对公司内部流程进行全面的调查与规划，在流程调查与规划后，你可以得到你公司整体的、分级的流程目录与核心业务流程清单；接下来你们还需要对制这些流程进行分析、改进，对这些流程进行描述，编制流程支持性文件；在流绩程分析、改进与描述的过程中你可以对各个流程的绩效进行界定，推导出流蓝程绩效指标，这些指标就是你设计各个层面平衡记分卡内部运营指标的重划要来源。下面我们再来阐述一下界定流程绩效指标的方法。

在日常的流程管理活动中，我们把流程的执行效果称为流程绩效。当我们对流程进行分级后，如果我们再考量流程绩效的驱动因素就不难发现： 一级流程的绩效是由二级流程绩效所驱动的，二级流程的绩效又是由下一级的流程绩效来驱动的。举个例子来说：比如我们把新产品开发作为你公司的一级流程，而新品开发又是由新品调查、新品研发、新品中试三个子流程构成，这三个子流程我们可以称为新品开发流程的二级流程。我们再假设新品开发的流程绩效指标为新产品上市周期与速度、新品开发数量和新品开发成本，那么这三个子流程也会有一些流程的绩效指标来驱动上述两个指标：首先新品调查流程就有相应的指标来支持它，假设我们发现新品调查在时间、成本、数量三个方面影响了新品开发总流程的绩效，我们就可能设置三个指标来衡量：新品调查反馈及时率、新品调查成本、（有价值）调查信息数量等等；其次在新品研发流程方面，我们同样可以考虑设置新品研发成本、新品研发周期、新品研发样品一次合格率等指标；由于我们将新品开发定义为至可批量生产阶段，那么新品中试流程同样影响驱动着新品开发总流程，我们可以设置新品中试周期、新品中试成本、新品中试样品一次合格率等指标来考量该流程的绩效。