杭州OKR培训哪家公司好？明确绩效及绩效管理的实质；掌握绩效管理操作过程及内容；掌握绩效管理过程中常用的工具和方法；掌握如何通过绩效管理持续提升员工，部门和公司的绩效；掌握如何通过绩效管理减少内耗，提高企业效率，提高执行力，塑造优秀文化；在老师的带领下建立一套符合您企业实际情况的绩效管理体系框架；掌握应用绩效管理的过程中常见的问题及注意要点，确保成功实施。

行隆咨询提供《绩效考核与管理的关键技巧》培训服务，身为企业经理或领导的您，是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具，是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢？阿里巴巴董事局主席马云称之为实现组织目标和促进员工成长的重要机制；世界传奇CEO，21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。

Kaplan与Norton指出：在确定顾客类目标之前，首先要进行目标顾客的定位。他们认为不同类型的顾客对于产品或服务有着不同的偏好，他们在价格、质量、性能、形象、商誉及服务等方面的价值主张是存在差异的。不同群体价值主张的差异性不仅仅体现在不同最终消费群体上，对于一些中间商也是这样。例如手机电池的制造商的客户，如果将其分为两类：高端市场的客户，如国际级企业的OEM、直接出口业务客户往往关注于电池供应商的质量、性能、形象、商誉和服务；而低端市场，如国内批发商则更加关注于价格等。

确定公司的目标顾客，对目标顾客进行定位是当今众多中国企业应当重视的，我们经常可以看到很多企业的产品在市场上曾经辉煌一时，最后却因市场定位模糊，而导致企业在市场上的失败。

Kaplan与Norton认为顾客类目标与指标标志着企业财务目标的收入来源。它们需要从两个维度来考量选择：一是，顾客核心成果度量；二是，顾客价值主张。
所谓的顾客核心成果度量是企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都希望采用的五个方面：市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系：顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率，而老顾客保有率和新顾客增加率支持着市场占有率。

市场占有率（新顾客增加率）（顾客利润率）（老顾客保有率顾客满意度）
而顾客价值主张则代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。Kaplan与Norton 强调顾客价值主张的理由很容易理解：因为你只有关注了顾客的真正需求、价值主张，你才能获得良好的在顾客方面的成果！这个目标与指标设置的日的是创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度等方面。在今天全球化的市场竞争中谁理解了顾客的真正的想法，谁就赢得了市场。顾客价值主张的目标与指标主要要求关注于你公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等。在这里应当注意的是：不同的行业不同顾客群体对上述要素的关注点是不同的，Kaplan与Norton总结出一个通用的模式：产品与服务特征、顾客的关系、形象及商誉。产品与服务的特征反映的是产品与服务的属性，包括产品与服务的质量、价格与性能等多方面的要素；顾客关系要求公司提高交货的速度与售后服务，其中包括对顾客需求的反应时间、交货时间及察觉顾客购买产品的感觉等三个方面；而形象与声誉则是指吸引顾客购买公司产品的两个抽象因素，它取决于前面的两个要素外，还和企业在品牌与形象方面的建设有关。

在这里我需要强调的是：由于顾客价值主张很大一部分驱动因素来白公司的内部运营，因此如果企业锁定的顾客全体的价值主张完全不同的话，作为内部运营的领先/驱动性目标与指标设置也必然完全不同。顾客类目标与指标是驱动财务指标的重要因素。试想一个不关注顾客价值主张的企业一定无法获得顾客的满意而获得良好的市场表现的，而一个无法有良好市场表现的企业能持续获得良好的财务绩效吗？回答显然是否定的！而支持、关注顾客的价值主张就需要你在品质、研发、生产等内部运营方面作出改善，能够支持你实现良好的内部运作的，还取决内部运作的执行者——你公司的员工，所以我们还需要关注学习发展类的目标与指标。

确定内部运营类指标要求你和你公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标，我们在内部运营方面应该擅长哪些。在设置公司层面的内部运营目标与指标时，你们应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，这些流程还应当对确定的战略主题有十分强大的支持作用。

Kaplan与Norton提出平衡计分卡有别于传统的目标设定方法，在内部运营方面，它要求你们对公司整体的流程进行检视，这也是平衡计分卡与其他考核方法的显著区别。他们提供了一个普通价值链的模式为企业确定内部流程的模板，他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流程和售后服务流程三个基本流程是：创新流程一般有两个十分重要的步骤：一是，市场调查，企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场并挖掘现有顾客的潜在需要。二是，在完成市场调查后，企业要根据市场调查所反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品（或进行产品改良），随后进行应用技术的调研，考量技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发；日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品与服务，它包括了接受订单、采购、生产加工、交货等步骤的活动；售后服务流程是Kaplan与Norton提供的价值链模板的最后一个环节，包括提供担保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。

Kaplan与Norton提供内部价值链模板有效地改变并扩展了企业衡量自身内部运作有效性的视角，但是在强调“管理出效益”的今天，再好的基础运作如果离开或忽略了管理支持流程仍旧是不可取的。在这里我们应当在他们提供的基础上进行思路的扩展，将管理支持流程纳入我们关注的视线中来，考虑针对它们进行考核指标的设置。

内部运营类指标选择与企业整体流程还应当指出的是：Kaplan与Norton提供的只是一个通用的模板，它只是为我们提供了一个如何选择内部运营目标与指标的基本思路。实际上企业内部流程并非如其描述的那么简单，不同行业、不同的企业在内部流程上都存在着不同的差异性。因此我们建议在设定内部运营目标与指标时你首先要对公司内部流程进行全面的调查与规划，在流程调查与规划后，你可以得到公司整体的、分级的流程目录与核心业务流程清单；接下来你们还需要对这些流程进行分析和改进，对这些流程进行描述，编制流程支持性文件；在流程分析、改进与描述的过程中你可以对各个流程的绩效进行界定，推导出流程绩效指标，这些指标就是你设计各个层面平衡计分卡内部运营指标的重要来源。下面我们再来阐述一下界定流程绩效指标的方法：

在日常的流程管理活动中，我们把流程的执行效果称为流程绩效。当我们对流程进行分级后，如果我们再考量流程绩效的驱动因素就不难发现：

一级流程的绩效是由二级流程绩效所驱动的，二级流程的绩效又是由下一级的流程绩效来驱动的。