薪酬设计哪家机构好?IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定,惧怕传统考核造成企业创新不足,激情不在最终走向死亡如Sony;目标太多员工焦头烂额,目标很难做到横向和纵向统一,导致公司目标实现一般,员工绩效分数都挺高的闹剧;无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情(KRs),领导不放心又无能为力;考核时暗的,在公司内部极少人知道,绩效管理的氛围很难形成;

行隆咨询为绿谷集团绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务,OKR(目标与关键成果法)是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司,随着这些公司的日益壮大,OKR也逐步流行起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助客户建立自己的OKR体系,同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念,以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧,同时辅导企业成功实施,确保客户企业鱼渔兼得。

经过前面这六个操作步骤以后,薪酬设计的第七个环节也就是最后一个环节,就是薪酬管理运作体系的设计。薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障,其中核心是流程的设计,而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件。

进行了职位评估,也确定了薪资的构架,但是对于企业而言,新的薪酬体系的运作才刚刚开始,而薪酬体系的运作表现为流程,跟做绩效管理体系是一样的。在做绩效管理时,做了绩效考核指标以后,后期同样要设计绩效管理的运作体系,也就是绩效管理的流程、制度和表单,做薪酬也是这样,要设计出薪酬管理的流程、制度和表单。

薪酬管理的流程是薪酬后期运作的一个核心的基础,流程可以用流程图进行描述,也可以通过制度对流程进行文字性的说明,对流程运作某一些环节的原则做出规定,同时还可以对薪酬后期操作实施的一些机构进行设定,设定每一个部门的角色。

比如薪酬绩效管理委员会是什么职能,人力资源部门承担什么职能,各级部门经理和主管有什么样的职能、职责,这是在薪酬管理制度里面重点阐述的内容。还有一些就是薪酬管理的一些表单,也就是工资调整表、调薪申请表等等,这些表单在很多企业里面都是比较成熟的。

一.薪酬管理制度之总则

薪酬管理制度一般的把它分为几个相应的部分:表述了薪酬管理应当坚持的基本原则。如“本制度是中国某某集团公司薪酬领域的最高纲领性文件,为公司的薪酬管理提供准则和重要依据,公司所有的薪酬相关制度和活动行为都必须遵照服从于本制度。”这指的是集团公司下达了这个薪酬管理的最高纲领性文件以后,以后所有的分子公司的操作制度、设计方案,都不能够跟集团公司的薪酬管理制度相违背,分、子公司的行为必须服从于整个集团战略的要求“应当坚持的一个基本原则:以职位的价值贡献,为实现内部公平性的主线,充分的将市场竞争力与公司的财务产出能力相结合。”这就是它的一个文件,同时遵照的国家法律以及它适用的范围,在总则里面可以做出相关的一个界定。

二.薪酬管理制度之责任分工

薪酬管理的责任分工就是后期在操作薪酬的过程当中,可能会涉及到哪些机构来影响整个薪酬操作的流程。首先成立管理委员会,包括技术管理、绩效薪酬管理,都在这个管理委员会里面,那么管理委员会由董事会直接领导,并在薪酬、薪资、福利管理中的主要职责有:

(1)职等架构的确定与调整的最终审批。就是在做职位评估以后,要有一个决策权限,由谁来批准,虽然成立了临时的一个职位评估委员会评估机构,邀请了基层的员工、中层的经理和企业的高管层,就是临时团队里的一些高管层成员参与了我们职位评估的培训、评估,最后得出了这个职等的构架,最终由谁来审批呢?有的企业在法人治理结构里面是有规定的,比如是由公司的董事会对企业所有的规章制度进行相应的审批,像这个企业就由董事会委托管理委员会来进行职能构架的这种审批,包括制度的审批。在权限里面可以做一些界定,但是在一些国有企业还涉及到职代会的问题,有的企业强调职代会的作用,薪酬文件要拿到职代会上去讨论,当然没有规定要讨论到什么样的地步。在国有企业,往往走的程序是不一样的。

(2)公司的目标、薪酬的目标与策略。也就是它的薪酬战略、薪资的架构、薪资构架表、薪酬的管理制度的制定与调整的最终审批,重大薪资福利制度的一种决策,就是调整原有的薪酬模式,把这个最高权限交给了管理委员会,实际上管理委员会的成员也是董事会的成员。确定了公司级的权限以后,同时还要确定人力资源部门在薪酬管理决策过程当中的职责是什么,人力资源部门负责薪资体系及薪酬管理制度方案的制定和实施,也就是薪酬方案的设计、薪酬构架的调整,包括薪资的调查,薪资制度的制定,像这些所有的活动,都是由这个企业人力资源部门来具体实施的,而决策审批是由管理委员会来进行审批的。人力资源部门根据外部劳动力市场及经营情况的变化,及时的提出修订建议,上报公司的管理委员会进行审议。

(3)薪资决策的权限。在日常的薪资管理过程当中的,要有一个决策权限。新入职员工的薪资的定级,由人力资源部门根据公司的职能构架表和薪资构架表提出申请,九等以上员工的定薪,要上报公司的总经理批准,九等及其九等以下薪资的确定,要上报人事行政副总批准。实际上在薪酬日常管理的决策权限是非常集权的。
有一些企业往往也是分层管理的,比如说它可能是规定八等以下员工、基层员工、非核心  团队员工的薪资确定到中位职以上,必须由分管副总审批,而没有达到中位职以上,有可能就由部门的经理申请以后,由人力资源部门进行决策,比如说有可能规定在八等以上所有员工的薪资决策必须要由人事副总审批。不同的企业的决策权限是不一样的。在描述薪酬管理制度的时候,必须要界定这个权限。日常的薪酬福利的投诉是由人力资源部门负责受理,这个是对职责的界定。

人力资源管理绝对不是哪一个部门的事情,是企业所有的部门经理必须要承担的一个责任:第一,参与本部门员工试用期工资及其转正定级的工资确定;第二,根据考核的结果对本部门员工的薪资等级的调级给予建议;第三,对于薪酬制度在执行过程当中发生的一些问题和纠纷,应当及时的与人力资源部门进行沟通。它有协调的职能、职责。

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