杭州薪酬设计哪家企业好？业务指标都能完成，公司管理的指标总是完成得不够理想；只注重眼前利益，没有长远的设想以及为长远设想所做的准备工作；考核指标仅仅关注结果，倒是过程混乱，流程不清晰；考核内容只关注财务指标，不能有前瞻性和预测性；

行隆咨询提供《平衡计分卡BSC》咨询服务，平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton开发的一种绩效评价体系, 平衡计分卡以使战略能够转变为行动;目前平衡计分卡已经发展为战略管理的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

薪酬管理制度之薪酬战略，所谓的薪酬战略也就是前期在薪酬设计七步法第二个环节当中，所分析的最后描述出来的内容，要把它纳入到薪酬管理制度当中来进行描述。

这个企业的薪酬目标是：“确保未来企业发展战略对于战略性人才的吸引、保留、培育与激励的需求，详见人力资源战略。”因为它的人力资源战略已经确定了吸引哪些人、保留哪些人、培育和激励哪些人。再来看一看薪酬策略为实现目标，公司制定以下的薪酬策略作为实现目标的保障手段，第一依据公司未来的发展战略的要求，根据战略的要求采取职位薪酬管理模式。

这个企业为什么没有采取能力薪酬模式呢？它实际上是做传统产业的，不是做高科技产业的，它采取的比如像典型的家居制造行业，还有一些纺织行业等传统产业，基本上采取的都是以职位为核心的薪酬策略模式，而对于一些高新产业，比如像微软等IT行业，或者像一些国家的科研院所，往往会采取能力为主的薪酬模式，职位为基础的薪资，应当在职位分析的基础之上，经过职位评估来确定职等与薪职区间，这个描述实际上就是对于内部相对的公平性如何实现做出的一个回答，就是为了解决内部的相对公平性，我们需要进行职位评估，有些企业里面甚至在制度里面对职位评估的模型都做出了界定。

根据未来业务战略发展的需要，这就是它的外部竞争力的回答。把全国的人力资源市场作为薪资定位的目标市场，并在公司业绩实现目标利润的情况之下，总体定位于全国企业市场的35分位，它是不分行业的，因为做了对比，这个薪资数据也是一个不分行业的数据，国内企业它处于35分位，并随着职等的上升适度的提高市场竞争力，并不断的调整薪资架构，确保该竞争能力的延续性，也就是说薪酬的竞争力是具有时效性的，每年1月31日之前由人力资源部根据市场薪资变化的结果，提议当年薪资架构的调整方案，由公司的管理委员会审批后实施，该定位原则上在三年内保持不变，也就是说对于薪酬竞争力在薪酬战略的时效性这一块做出了界定，定位在35分位。根据业务战略，在三年之内不会发生变化。

维持与市场接近的固定收入比重满足人才吸引需要。比如说最高职等的可能达到50%左右，最低的可能在90%左右。薪资系统应当根据企业发展的需要与员工的工作绩效挂钩，激励并保留高绩效的员工，也就是在薪酬文化里面它所回答的第一个问题：如何鼓励业绩突出者，同时薪酬文化由传统的等级文化向价值导向的强势文化转变，引导员工认识到价值贡献是薪资发放的标准，而不是资历，这是对未来的薪酬文化的一个引导方向做出的界定。

整个薪酬制度的构成部分，实际上是对薪酬的结构进行了相应的规定。它分为固定收入和变动收入两大类，它讲的薪酬主要指的是薪资，非销售员的薪酬构成为基本工资、绩效工资、福利津贴，销售人员的薪酬为基本工资、绩效工资、福利津贴和销售佣金，这是对于整个企业的薪资结构做了切割，在它的整个薪酬制度制度里面做了一个规定。