上海绩效管理咨询哪家单位好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

编制员工个人级的绩效目标与计划，落实责任机制在完成部门绩效计划的编制后，你和你的推进小组就需要指导员工个第四人绩效计划的编制了（在实际操作中可能还有小组计分卡与计划的编制）。

个人目标与计划卡的开发员工个人计分卡（目标与计划卡）开发的第一个关键步骤就是收集员工略个人在计划期内的目标与计划。在实际操作中，对于部门内部员工来说，他绩们个人目标与计划无非来自于两个方面：第一是源自于部门指标与计划分解；第二来自于其岗位职责补充推导。

员工个人指标的第一个方面来源，应该是容易理解的，它和部门计分卡确定的原理大致相同：部门绩效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力，也就是说部门的绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合，所以部门的目标与指标最终是需要部门全体员工来共同承担的；而员工个人计分卡指标的第二个源头—进行岗位职责的分析并推导补充的指标，是因为计分卡指标实际的分解活动中，随着管理层级下移（特别是基层岗位的员工），员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，使得单一依靠“战略分解”难以收集到非常全面地反映该岗位主要工作产出的指标与计划体系。这一现象是由不同管理层级及不同管理职能岗位的职责特点决定的。

从指标与计划的驱动力来看，公司计分卡目标与计划主要是对公司整体战略绩效的衡量，因此它肯定是那些对公司战略有最直接驱动力，对生产经营结果负有最终结果责任的目标与计划。因此，公司计分卡的目标与计划，很容易就可以直接从公司战略地图分解得到，获得一些能反映公司战略最终结果的目标与计划。

而作为部门层面计分卡目标与计划，除了很大一部分是来源于战略地图最直接分解外，还有一部分则是来源于“部门利益相关者需求分析”与“部门流程、职能推导”。这和部门层级特点有很大的关系：部门是公司的一个单元，它对一定范围内而非公司全部的经营结果负责，在很大程度上他们通过履行自己的使命与职能，来驱动公司战略地图与计分卡上部分目标与计划的实现。

而作为员工个人层面计分卡的目标与计划，除了部门指标与计划分解外，还可以来自于对职责推导的分析与补充。这是因为普通员工个人职责的特点是，其日常工作基本由上级安排和设定，他们的工作往往没有较高的独立性，对战略地图上的目标与计划没有最直接的驱动力，体现在对生产经营结果影响上也只是小范围的。因此在实际操作中普通员工的绩效目标与计划，应当有很大一部分都来自于岗位职责推导。

因此，个人计分卡的目标与计划设计涉及两个操作工具：一是《指标分解矩阵》；二是《五因素分析法》。前者可以帮助我们通过分解部门目标与计划，后者则可以帮助我们从部门职责推导个人的目标与计划；而无论是从哪个工具推导出目标与计划，都要对这些目标与计划进行整理并进行必要的管理指标检验。