盐城OKR管理咨询哪家单位好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

拥有了一定的知识、技能与经验之后，员工还必须具备一定的职业素养。所谓的职业素养简单地说就是动机、个性、价值观、角色定位与态度等内容的总称。一个人即使有了良好的知识、技能和工作经验，并不一定就说明他符合你公司战略目标发展的要求。因为如果他不具备岗位所要求的职业素养的话，他也很难有良好的工作表现。我们经常可以在一些企业中看到员工因为职业素养与公司所要求不一致，最终没有融入团队而离开公司的现象，这就是所谓的“理想、观念不同，不相为谋”的道理；我们还经常可以看到一个员工知识、经验和技能很强，而职业素养低下，道德败坏反而给企业带来了更大的负面效果。这些都充分说明了一点：良好的知识、技能与经验，必须是在符合公司要求的职业素养上发挥出来才是正面的、积极的，正六所谓“有德无才是废品，有才无德是毒品”！

如前所述，我们将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业塞素养、其他外显特征等主要的六大组成部分，应当指出的是这六个部分应当实可以看成模板而不是紧身衣，在进行你公司岗位任职资格体系设计的时候，推你可以对六个组成部分进行适度调整。

任职资格体系内容架构——职业素养及其他外显特征战对教育水平可以进一步进行细分，可分为学历（教育层次）和专业（教育范围），在我们的任职资格架构的设计中，学历和专业可以和国家大中专院实校的教育层次与专业相对应。

知识既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，也就是说在设计岗位任职资格之前，进行能力素质模型建模时，你就应当明确你公司所有建模对象（目标岗位）应当掌握的知识。

知识可分为专业知识和共用知识两大类别，所谓专业知识是指属于特定岗位序列应当掌握的知识，如技术序列的专业技术知识；所谓共用知识可以进一步分为两类：一是可迁移知识，二是公司共用知识。可迁移知识是指若干个岗位序列都需要掌握的知识，公司共用知识几乎是企业所有岗位都需要掌握的知识，如公司发展史。
对一个岗位的知识要求可以分为广度和深度两个方面来考虑，所谓的广度是该岗位的知识应当包含哪些内容？例如一个销售部的经理是否仅仅具备了产品和销售管理的知识就足够了，还是需要懂得人力资源、战略管理、财务管理、生产运营等方面的知识？所谓深度是指该岗位在各知识上要学求掌握的深度是怎样的？是十分精通？还是一般了解？例如一个销售部的经理对产品和销售管理的知识要求十分精通，而对人力资源、财务管理、生自产运营等方面的知识只要求了解。